A Força Tarefa para Padrões de Excelência na Formação e Treinamento Público foi iniciada pela Divisão de Administração Pública e Gestão do Desenvolvimento (DAPGD), Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais (DAES) das Nações Unidas em convênio com a Associação Internacional de Escolas e Institutos de Administração (sigla em inglês, IASIA) em julho de 2005. Seus membros foram indicados em conjunto por Guido Bertucci, o Diretor da DAPGD/ONU e por Turgay Ergun, o então Presidente da IASIA. O primeiro encontro ocorreu em Como, na Itália, e encontros subseqüentes ocorreram em Varsóvia e Bruxelas. Ademais, vários membros do Força Tarefa participaram de ou conduziram sessões abertas em diversas conferências, em várias partes do mundo.  

    Por indução da Força Tarefa, a ONU realizou uma pesquisa importante sobre instituições de formação e treinamento em administração pública, conduzida por Jide Balogun. Também apoiou a preparação da obra “Excellence and Leadership in the Public Sector: The Role of Education and Training”, editada por Allan Rosenbuam e John-Mary Kauzya. Além do mais, tanto a ONU quanto a Força Tarefa encomendaram vários trabalhos - entre os quais se incluem:

• “National Organizational Arrangements for Delivering Public Administration Education and Training” de Natalya Kolisnichenko.
• “Quality Standards in Public Administration Education and Training” de Theo van der Krogt.
• “Public Affairs Education: Adding Value in the Public Interest” de Kathryn E. Newcomer.
• “Standards of Public Administration Education and Training in Select Countries in Asia” de R.K. Mishra
• “Quality Assurance in the Rising International Market for Public Affairs Education” de Laurel McFarland. 

    O documento que segue representa o conjunto final das propostas para Padrões de Excelência na Formação e no Treinamento em Administração Pública produzido pela Força Tarefa. Também inclui proposta de critérios que permitem avaliar o progresso em direção aos padrões de excelência, bem como uma lista de pontos que podem ser utilizados por uma instituição ao trabalhar com os Padrões. 

    Naturalmente, os membros da Força Tarefa sabem que os Padrões de Excelência não podem ser uniformemente aplicáveis ou igualmente relevantes em todas as situações. No entanto, acreditamos que a maioria deles seja relevante na maioria das situações. Também, é claro, reconhecemos que alguns dos Padrões, assim como seus critérios de avaliação, podem ser aplicáveis em maior ou menor grau, dependendo do escopo do programa de formação e/ou treinamento envolvido.

Os membros da Força Tarefa incluíram:

• Allan Rosenbaum, Presidente da Força Tarefa UNDESA/IASIA, atual Presidente da IASIA e Diretor do Instituto de Administração Pública e Serviços Comunitários da Universidade Internacional da Florida (FIU, sigla em inglês), Miami, Florida, EUA;

• Guido Bertucci, Co-organizador da força tarefa e Diretor da Divisão de Administração Pública e Gestão do Desenvolvimento (DAPGD ou DPADM, na sigla em inglês) do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais (DAES ou UNDESA, na sigla em inglês) das Nações Unidas;

• Turgay Ergun, Co-organizador da força tarefa e Diretor Geral do Instituto de Administração Pública para a Turquia e o Oriente Médio (TODAIE na sigla em inglês) em Ankara, Turquia, e ex-presidente da IASIA, Bruxelas, Bélgica;

• Barbara Kudrycka, Ministra de Educação Superior e Ciência, Governo da Polônia, Varsovia, Polonia;

• Natalya Kolisnichenko, Professora Associada, Departamento de Integração Européia Odessa Instituto Regional de Administração Pública, Academia Nacional de Administração Pública - Escritório Presidencial, Odessa, Ucrânia;

• Blue Wooldridge, Professor, Escola L. Douglas Wilder de Governo e Assuntos Públicos, Universidade Virginia Commonwealth, Departamento de Ciência Política e Administração Pública, Richmond, Virginia, EUA.

• Theo van der Krogt, Secretário-geral, Associação Européia para Credenciamento de Administração Pública, Twente, Países Baixos;

• John-Mary Kauzya, Chefe, Unidade de Sistemas de Governo e Instituições da Divisão de Administração Pública e Gestão do Desenvolvimento (DAPGD ou DPADM, na sigla em inglês) do Departamento de Assuntos Econômicos e Sociais das Nações Unidas (DAPGD/DAES);

• Ludmila Gajdosova, Diretora Executiva, Rede de Escolas e Institutos de Administração Pública da Europa Central e Oriental, Bratislava, Eslovaquia;

• Jide Balogun; anteriormente Diretor Geral da Faculdade de Pessoal Administrativo da Nigéria e Conselheiro Inter-regional da ONU;

• R.K. Mishra, Professor-Sênior e Diretor, Instituto de Iniciativa Pública, Universidade Osmania, Índia;

• Bianor Cavalcante, Diretor, Escola Brasileira de Administração Pública, Fundação Getulio Vargas (EBAPE/FGV), Rio de Janeiro, Brasil;

• Mark Orkin, Diretor Geral, Instituto Sul-Africano de Gestão do Desenvolvimento (SAMDI), Pretoria, África do Sul;

• Margaret Saner, Diretora dos Institutos de Iniciativa CAPAM – Commonwealth Associação para Administração Pública e Gerenciamento, Reino Unido.

    Pelo fato do público procurar serviços de alta qualidade, é necessário que as organizações do setor público tenham um desempenho de alto nível. Para atingir tal nível, é importante que as pessoas que trabalham no setor público tenham o mais alto nível de capacitação e preparo. Consequentemente, as instituições que formam e treinam essas pessoas devem sempre buscar a excelência, porque, seguramente, melhor governança está fundamentalmente associada à preparação mais eficaz dos administradores públicos. 

    Em publicação anterior da Força Tarefa, "Excellence and Leadership in the Public Sector; the Role of Education and Training", o co-editor da obra e também diretor da Força Tarefa, Allan Rosenbaum, formulou o objetivo do produto final da Força Tarefa da seguinte maneira: 

    A intenção desse esforço conjunto é desenvolver padrões objetivos relacionados à natureza da excelência em administração pública e treinamento nesta área. Espera-se que tais padrões permitam que as instituições se auto-avaliem, e, assim, determinem os recursos necessários à obtenção da excelência. 

    Este último ponto deve ser aqui enfatizado: a intenção é que os padrões aqui propostos sejam utilizados para a auto-avaliação num processo de aprendizado, e não como um medidor para o “julgamento” de programas ou instituições. Na mesma publicação, Blue Wooldridge propôs um conjunto de características das escolas e instituições de administração mais eficazes, utilizando essas características como uma base para desenvolver critérios pelos quais seria possível avaliar a excelência da formação e do treinamento em administração pública. Entre as numerosas características das organizações mais eficazes sugeridas por Wooldridge estão:

● Comprometimento com visão e missão claramente descritas
● Foco em serviços de qualidade para o cliente
● Empoderamento dos empregados
● Valorização da diversidade
● Comunicação eficaz 

    Essas características são as que as organizações mais eficazes apresentam, sejam elas agências do setor público ou instituições de formação e treinamento. Sua implementação, no entanto, representa um desafio crítico para tais organizações, e são essas características que a Força Tarefa procurou abordar, ao elaborar os Padrões de Excelência que seguem. Como aponta Guido Bertucci, Diretor da Divisão para Administração Pública e Gestão de Desenvolvimento da ONU, “A iniciativa da ONU/IASIA é baseada na crença de que os programas de formação e treinamento em administração pública devem ser concebidos e implementados com o objetivo de capacitar as lideranças futuras e atuais do setor público para abordar de maneira eficaz as principais questões que o mundo enfrenta hoje...”. Foi para isto que a Força Tarefa trabalhou e para tanto oferece os Padrões de Excelência que seguem.

    A Força Tarefa acredita que os critérios de avaliação de excelência na formação e no treinamento em administração pública devem facilitar a atuação do setor público, formando servidores públicos da mais alta qualidade. Além do mais, nessa junção histórica, a Força Tarefa acredita que o propósito da formação e do treinamento em administração pública é prover os administradores públicos com as competências e as capacidades de contribuir para o melhoramento da qualidade de vida, especialmente para os membros da sociedade com maior desvantagem econômica, social e política^(*). 

    1- Comprometimento com o Serviço Público: O corpo docente e a administração do programa são definidos pelo comprometimento fundamental com o serviço público. O grupo, em todas as suas atividades, (ensino, treinamento, pesquisa, assistência técnica e outras atividades de serviço), em todos os momentos, está absolutamente comprometido com o avanço do interesse público e a construção de instituições democráticas. Isso é verdade em todos os aspectos do programa, que incluem tanto arranjos de organização internos, assim como atividades programáticas nos níveis local, regional, nacional e internacional.  

    2- Defesa de Valores do Interesse Público: O corpo docente e a administração do programa refletem seu comprometimento com o avanço do serviço público, tanto pela defesa quanto pelo esforço de criar uma cultura de participação, comprometimento, resposta, e accountability em todas as organizações e instituições com as quais entram em contato. Ao fazê-lo, tanto pela pedagogia quanto pelo exemplo, preparam alunos e trainees para oferecer o mais alto nível de serviço público. 

    3- Combinando Estudo, Prática e Serviço Comunitário: Por ser a administração pública uma ciência aplicada, o corpo docente e a administração do programa se comprometem com a integração da teoria com a prática e, como tal, o programa baseia-se no conhecimento e na compreensão gerados tanto pela pesquisa de mais alta qualidade quanto pela experiência prática de maior excelência. Consequentemente, o corpo docente, a administração e os alunos do programa engajam-se de maneira ativa através das atividades de ensino, treinamento, pesquisa e serviços em todas as comunidades envolvidas, desde o menor vilarejo ou bairro até a comunidade global.  

    4- O Corpo Docente é Central: O comprometimento e a qualidade do corpo docente (e/ou treinadores) são centrais para a realização dos objetivos do programa em todas as áreas de atividade. Consequentemente deve haver, especialmente em programas que concedem diplomas, um corpo docente central de tempo integral comprometido com os mais altos padrões de ensino, treinamento e pesquisa, e que tenha a autoridade e a responsabilidade apropriadas para os padrões aceitos de governança do programa do corpo docente. Esse corpo docente deve ser remunerado num nível que lhe permita a nível que o permita dedicar-se plenamente às realizações dos objetivos e propósitos do programa, e deve se disponibilizar em tamanho adequado consistente com a missão do programa. Nesse sentido, a proporção de um membro do corpo docente para 20 alunos de pós-graduação, e ao menos 4 docentes de tempo integral, representaria a exigência mínima típica. As responsabilidades de docência da equipe não devem ultrapassar dois cursos acadêmicos (ou o equivalente numa instituição de ensino) a qualquer momento no calendário anual, permitindo o envolvimento necessário em pesquisa, treinamento, e atividades de serviço e assistência técnica.

    5- A Inclusão está no âmago do Programa: Um elemento crítico para alcançar a excelência na formação e no treinamento em administração pública é um firme comprometimento por parte do corpo docente e da administração com a diversidade de idéias e participação. As pessoas que participam do programa, incluindo alunos, trainees, treinadores, administradores e corpo docente, devem vir das diferentes comunidades raciais, étnicas e demográficas da sociedade. As idéias, conceitos, teorias e práticas abordadas no programa devem representar ampla variedade de interesses e abordagens intelectuais. Cada pessoa deve ser integrada ao programa levando-se em consideração etnia, nacionalidade, raça, gênero e acesso indiscriminado; e isto também serve para fomentar a inclusão em termos de idéias. Ambas as formas de inclusão, a intelectual e a participativa, são características de um programa excelente.  

    6- Um Currículo com propósito e que atende às necessidades: Um dos principais objetivos da formação e do treinamento em administração pública é o desenvolvimento de administradores públicos que contribuam de maneira forte e positiva para o serviço público, em geral e, em particular, para as organizações das quais participam e para as quais retornarão. Isso exige que os programas de formação e de treinamento em administração pública tenham missões coerentes que conduzam a organização do programa e o desenvolvimento do currículo. Ademais, é muito importante que os responsáveis pela formação e o treinamento de administradores públicos se comuniquem e trabalhem com as organizações para as quais estão preparando alunos e trainees e, quando apropriado, estejam prontos para responder às demandas destas organizações. Também requer que o aluno e/ou trainee seja impregnado de um comprometimento com a diferença, e que sua formação e seu treinamento o prepare para se comunicar de maneira eficaz (tanto verbal como escrita) com aqueles com quem trabalham. 

    7- Recursos Adequados são cruciais: Um pré-requisito importante na criação de um programa de formação e de treinamento em administração pública de excelência é a disponibilidade de recursos adequados. Exigem-se muitos tipos diferentes de recursos, como instalações, tecnologia, recursos de biblioteca e serviços estudantis (em termos de assistência relacionada ao cumprimento de necessidades básicas como moradia, saúde etc.). A disponibilidade desses recursos obviamente está ligada à disponibilidade de recursos financeiros. Estes devem ser de ordem a manter docentes e/ou treinadores de tempo integral, oferecer assistência necessária aos alunos e ao corpo docente (como financiamento para participação em conferências internacionais etc.) e garantir a disponibilidade de espaços adequados para aula, pesquisa, treinamento e reuniões, assim como salas individuais para cada membro do corpo docente e, de acordo com a necessidade, para alunos. 

    8- Equilibrando Colaboração e Competição: Finalmente, e mais importante, deve haver entre os docentes, treinadores, administradores e alunos do programa um sentido de propósito e missão compartilhados, derivados do comprometimento do programa com o avanço do interesse público. Também deve haver um sentido de determinação, até de competitividade, que conduza o programa a ser o melhor, e que crie o desejo de cumprir e exceder os padrões de excelência de categoria internacional.

     Para avaliar a consecução dos padrões de excelência é necessário que haja critérios apropriados para medir o progresso do programa. Os critério para avaliação dos padrões apresentados abaixo são inspirados nos capítulos de Woodridge e de outros em Excellence and Leadership in the Public Sector, e nos padrões utilizados pela National Association of Schools of Public Affairs and Administration/Commission on Peer Review and Accreditation, NASPAA/COPRA, European Association for Public Administration and Accreditation, EAPAA, European Association for Quality Assurance in Higher Education, ENQA, e European Foundation for Management Education-Educational Planning and Assessment Systems, EFMD-EPAS, e nas várias discussões no âmbito da Força Tarefa, e com outros colegas em reuniões abertas organizadas pelo grupo em conferências internacionais.

_______________ 
^(*)Nota:
 
● No seguinte texto o termo ‘ programa’ é usado como termo genérico para todos os tipos de formação e treinamento. Pode referir tanto a um grau obtido em dois anos quanto a uma atividade de treinamento de um dia.
● Quanto mais formal o resultado do programa (por exemplo, um grau de mestrado), mais específico podem ou devem ser os padrões e critérios. Também, em algumas ocasiões, padrões adicionais podem ser aplicados (por exemplo, um programa de mestrado deve ter um tempo ou quantidade de pontos de estudo específicos). Por serem os padrões abaixo dirigidos à totalidade das atividades de formação e treinamento, em alguns pontos os critérios de certos tipos de formação e treinamento são especificados.
● Apesar deste ponto se repetir em várias ocasiões, deve-se enfatizar que é essencial o envolvimento de todos os que participam da definição, interpretação e detalhamento desses padrões.

 

    Os critérios para avaliar os padrões estão são divididos em várias categorias. Esse esquema de categorias pode ser discutido, e, certamente, outros agrupamentos são possíveis e defensáveis. No entanto, após de estudar de vários grupos de critérios e/ou padrões em programas de avaliação e certificação internacionais, chegou-se à conclusão de que era possível dividir os critérios de avaliação dos padrões em dois grupos: o primeiro relacionado à natureza organizacional e às características da instituição oferecendo os programas, e o segundo composto pelos critérios ligados ao programa em si sendo desenvolvido pela instituição.

Portanto, distinguimos:

• A. Critérios Institucionais
• B. Critérios relacionados ao Programa

Este segundo grupo pode ser dividido em quatro sub-categorias:

• B1. Desenvolvimento e Revisão do Programa
• B2. Conteúdo do Programa
• B3. Gerenciamento do Programa
• B4. Desempenho do Programa

A. Critérios Institucionais para a Avaliação de Excelência na Organização do Programa
O seguinte conjunto de critérios aplica-se ao nível institucional e pode ser visto como pré-requisito ao cumprimento de programas de excelência.

1. Processo de planejamento estratégico: o programa deve desenvolver e atualizar de maneira sistemática uma estratégia de acordo com seu objetivo escolhido ou designado. Esse processo deve abordar as atividades do programa nas áreas de ensino, treinamento, pesquisa e serviços públicos. Esse processo deve resultar na formulação de clara uma missão para o programa.

2. Estrutura Financeira e Orçamentária: deve haver uma estrutura financeira e orçamentária eficiente e transparente em que os responsáveis pelo programa tenham nítido controle orçamentário.

3. Sistema de garantia de Qualidade: o programa deve ter um sistema de garantia de qualidade adequado (contínuo, circular e abrangente) e formalizado (estratégia, política e procedimentos), no qual esteja assegurada a participação dos grupos interessados relevantes. Os resultados desse sistema devem estar disponíveis ao público.

4. Sistema de Gestão de Recursos Humanos (GRH): o programa deve ter um sistema GRH adequado, no que se refere a remuneração, desenvolvimento e envolvimento das pessoas, (especialmente o desenvolvimento de habilidades relacionadas à formação e experiência internacionais). Além do mais, o corpo docente e os funcionários devem refletir a diversidade da população do país.

5. Contribuição à Disciplina: de acordo com a missão do programa ou da instituição, que o corpo docente receba apoio e estímulo adequados para gerar e divulgar novos conhecimentos na disciplina de administração pública e nos campos afins.

6. Diversidade Social e Cultural: a política e a prática de pessoal devem refletir e promover a diversidade social e cultural.

7. Instalações: Deve haver instalações adequadas no que diz respeito à biblioteca, equipe de suporte, salas de aula e equipamento utilizado para aulas, sistemas de e-learning, e salas para docentes e (quando aplicável) instalações para residência. As instalações devem ser acessíveis aos portadores de necessidades especiais.

8. Serviços para os estudantes: a instituição deve oferecer aos alunos serviços de boa qualidade, ao menos no que diz respeito a aconselhamento individual ou tutoria e assistência para conseguir emprego.

9. Relações Públicas: os programas devem possuir um sistema de relações públicas que oferece informação adequada, correta e objetiva sobre suas tarefas, objetivos e estrutura, os programas específicos oferecidos e seus respectivos custos, os benefícios oferecidos e o desempenho geral do programa e da instituição.

10.  Reclamações: a instituição deve ter sistema adequado (justo, acessível) para lidar com reclamações.

11.  Função exemplar: o programa deve ser manejado como uma organização pública exemplar.

12.  Benchmarking: regularmente, o programa deve comparar seu funcionamento com o de outras organizações de excelência.

B. Critério de Avaliação de Excelência Programática

O segundo grupo de critérios de avaliação dos padrões aplica-se aos aspectos substantivos dos programas. Aqui estão quatro sub-grupos distinguíveis: critérios de avaliação de padrões para o desenvolvimento de programas, gerenciamento de programas, conteúdo de programas e desempenho de programas.

B1. Desenvolvimento e Revisão do Programa

1. Processo de Desenvolvimento e Revisão do Programa: deve haver um processo adequado tanto para o desenvolvimento quanto para a revisão do programa, envolvendo a todos os interessados.

2. Objetivos e Metas do Programa: o desenvolvimento ou revisão do programa deve resultar em metas e objetivos programáticos claros e realísticos, incluindo a identificação do público alvo e o nível de atividade; o ideal é que os objetivos sejam formulados como competências ou resultados de aprendizado (conhecimento, habilidades e atitudes) a serem obtidos. Essas metas e objetivos podem assumir a forma de uma missão programática.

3. Estratégia Educacional: com base nas metas, objetivos, nível e público alvo, uma estratégia educacional adequada deve ser elaborada. Merece abordagem especial o equilíbrio entre teoria e prática. Devem ser utilizados métodos de ensino variados. Os métodos de ensino devem ser “baseados em evidências”, na medida do possível. Quando elementos de e-learning forem utilizados no programa, merecem atenção especial.

4. Desenho do Programa: a estratégia educacional, de metas e objetivos deve resultar num desenho de programa incorporando os componentes, horários, tarefas e avaliações programáticas.

5. Coerência e Consistência do Programa: o programa deve ser coerente e consistente, e o aluno deve ser capaz de cumprir com suas exigências dentro do prazo previsto. Deve ficar clara a relação dos objetivos, competências e/ou resultados de aprendizado com os elementos, tarefas e avaliações do programa.  

6. Corpo Docente do Programa: o corpo docente principal deve incluir pessoas com experiência acadêmica e não-acadêmica. Na sua maior parte, docentes que ensinam nos programas de pós-graduação devem ser diplomados e estar engajados de forma ativa em pesquisa, serviços, e, quando apropriado, atividades de consultoria. Profissionais de preparo adequado devem estar envolvidos em todos os programas acadêmicos e/ou de treinamento.

7. Número de docentes/funcionários: deve haver ao menos quatro docentes de tempo integral responsáveis pela parte principal do programa, ou até mais docentes, dependendo da missão, tamanho e escopo do programa.

8. Envolvimento em pesquisa: o quadro a equipe/docentes responsáveis pela parte principal de qualquer programa que confere grau deve dedicar parte importante de seu tempo à pesquisa e ao comunitário.

9. Admissão ao Programa: deve haver um procedimento de admissão adequado, transparente e justo, com os critérios de admissão publicamente disponíveis.

B2 Conteúdo do Programa

1. Consistência e Coerência do Programa: o conteúdo do programa deve fluir logicamente através das ira lógica das metas, objetivos e estratégia educacional.

2. Nível do Programa: o conteúdo deve adaptar-se ao apropriado nível do público alvo.

3. Exigências Formais do Programa: o conteúdo deve abranger os elementos prescritos nos requisitos para obtenção de um certificado ou título.

4. Base do Programa: o conteúdo do programa deve, de acordo com seu nível, refletir insights e conceitos, teorias e métodos internacionais de vanguarda. Na medida do possível, os métodos/procedimentos/políticas ensinados devem estar baseados em evidências. 

5. Multidisciplinariedade: o conteúdo do programa deve refletir a base multidisciplinar da área de administração pública.

6. Experiência Prática: programas que concedem grau devem ser estruturados de maneira a assegurar que todos os seus graduados tenham experiência estruturada no setor público ou no setor que não visa a lucro.de fins não-lucrativos.

7. Consulta à Comunidade: No desenvolvimento tanto de programas de treinamento quanto os de concessão de grau, as necessidades das organizações para as quais os indivíduos estão sendo preparados são de importância crucial. Para realizar este objetivo deve haver consulta e diálogo apropriados.

8. Componentes do currículo: O programa de estudos ou currículo deve realçar as competências, valores, conhecimento e habilidades para agir de maneira ética, balanceada, efetiva e eficiente. Subordinados à missão do programa, esses componentes devem incluir:

Gestão de Organizações de Serviço Público:
- Gestão de Recursos Humanos
- Processos financeiros e orçamentários
- Gestão de informações, novas aplicações tecnológicas, e políticas
- Direito Administrativo e Constitucional
- Habilidades eficazes de comunicação
- Conceitos e comportamentos de organizacionais e gerenciais
- Relacionamento com o setor privado e com o setor que não visa a lucro e gestão de doações

Melhoria em Processos do Setor Público
- Desenvolvimento de organizações de excelência
- Gestão de redes e parcerias
- Oferta de bens e serviços públicos
- Gestão de projetos e contratos
- Apoio à diversidade dos empregados
- Motivação e modelagem de organizações do setor público

Liderança no Setor Público:
- Resolução de problemas de maneira criativa e inovadora
- Liderança e transformação institucional e organizacional
- Estratégias de Prevenção de Conflitos e Resolução de Estratégias
- Promoção de oferecimento eqüitativo de serviços
- Desenvolvimento de abordagens para o alívio da pobreza
- Promoção do desenvolvimento democrático das instituições
- Ética do Setor Público

Aplicação de Análise Quantitativa e Qualitativa:
- Economia institucional e de desenvolvimento
- Formulação, análise, implementação e avaliação de políticas e programas
- Tomada de decisões e resolução de problemas
- Planejamento estratégico

Compreensão de Políticas Públicas e do Ambiente Organizacional:
- Instituições e processos políticos e legais
- Instituições e processos sociais e econômicos
- Contexto histórico e cultural
- Gestão do desenvolvimento econômico
- As implicações de um governo de terceira parte
- Reconhecimento e reconciliação da diversidade cultural

Essas exigências de área não prescrevem cursos específicos. Também não implicam que a mesma carga horária seja destinada a cada área ou que todos esses cursos devem ser oferecidos nos programas de assuntos públicos, política pública ou administração pública. Nem devem ser interpretadas de maneira a impedir o desenvolvimento de pontos fortes ou de áreas de especialização, em cada programa.

9. Existem outros critérios relevantes para a avaliação da excelência dos programas. Tais critérios se referem aos aspectos mais gerais do programa e contribuem para as metas mais abrangentes que são fundamentais ao bem estar de qualquer sociedade. Consequentemente, programas que preparam indivíduos para o setor público, ou que ajuda, a melhorar suas habilidades, devem possuir conteúdo que aborde o seguinte:
Valores do Setor Público: todos os programas de treinamento e educação produzidos para o setor público devem contribuir para o desenvolvimento de indivíduos com valores verdadeiros do setor público, que podem ser caracterizados como possuidores de conhecimento e compreensão da importância de um setor público efetivo, contendo o seguinte:

● Valores democráticos
● Respeito aos direitos individuais e humanos básicos
● Justiça social e a distribuição equitativa de bens e serviços
● Diversidade social e cultural
● Transparência e accountablility
● Desenvolvimento sustentável
● Justiça e imparcialidade organizacional
● Reconhecimento de interdependência global
● Engajamento Cívico

Habilidades do Setor Público: programas de treinamento e formação que preparam indivíduos para o setor público devem possibilitar (com relação às metas e ao nível do programa) aos participantes construírem a capacidade pessoal para o seguinte:

● Pensamento Crítico e Analítico
● Lidar com Complexidades
● Flexibilidade
● Lidar com incertezas e ambigüidades
● Operar num ambiente político
● Construir organizações de excelência
● Envolver outros grupos e instituições da sociedade para realizar as metas das políticas
● Aprendizagem contínua
● Aplicação de experiências de vida para atividades acadêmicas e de treinamento

Natureza do Setor Público: programas de formação e treinamento produzidos para o setor público (com relação às metas e ao nível do programa) devem abordar:

● Internacionalização e globalização
● O equilíbrio entre centralização e descentralização
● Impacto das organizações e dos acordos multinacionais
● Enfraquecimento do Estado (a influência dos cortes e do novo gerenciamento público)
● Novas formas de comunicação e seu impacto
● Governança colaborativa

B3 Gerenciamento e Administração do Programa
Outro conjunto de critérios para avaliar padrões está relacionado ao gerenciamento de programas:

1. Responsabilidades pelo Programa: Deve haver uma estrutura clara de responsabilidades pelo Programa.

2. Orçamento do Programa: o orçamento (em termos de finanças, pessoal e instalações) deve ser adequado para alcançar as metas e objetivos do programa.

3. Administração do Programa: deve haver administração adequada do programa.

4. Progresso dos Participantes: deve haver acompanhamento adequado do progresso do aluno que seja disponível ao aluno individualmente.

5. Avaliação: o desempenho dos alunos deve ser avaliado adequadamente, de preferência em termos das competências obtidas. Os alunos devem ser avaliados utilizando critérios, regulamentações e procedimentos publicados, aplicados de maneira consistente, e devem ter acesso ao procedimento padrão com relação a assuntos ligados a seu desempenho.

6. Informação sobre o programa: os alunos devem ter acesso à informação atualizada e pontual sobre o programa.

7. Avaliação do corpo docente: os docentes envolvidos no programa devem ser periodicamente avaliados.

8. Comunicação: deve haver um sistema de comunicação adequado entre todas as pessoas envolvidas (alunos, docentes, equipe).

9. Consistência na apresentação: No caso do oferta múltipla de cursos, deve ser garantida a consistência da apresentação.

10.  Revisão e monitoramento do programa: deve haver um sistema adequado (contínuo, circular e abrangente) de monitoramento (avaliação de cursos e do programa) e de revisão do programa por todos os participantes interessados. Esse sistema deve ser consistente com o sistema geral de garantia de qualidade da instituição.

B4 Realização do Programa

1. Sistema de Medida de Desempenho: deve haver um sistema adequado de medida de desempenho do programa. O sistema de medida de desempenho do programa deve estar relacionado aos objetivos do programa e, se possível, conter um sistema de benchmarking.

2. Satisfação: a satisfação com o programa do ponto de vista dos envolvidos (alunos, graduados e empregados) deve ser avaliada regularmente.

3. Informação operacional básica: informação sobre dados relevantes (dependendo do tipo de treinamento ou de formação) como o número de participantes, cobertura de público alvo, trancamentos, tempo médio de estudo, deve estar prontamente disponível.

4. Metas específicas: se existem metas específicas a serem atingidas, o desempenho deve ser medido de acordo com essas metas. As metas devem ser estabelecidas pela própria instituição, mas também por outras instituições externas de relevância.

5. Benchmarking: O desempenho do programa deve ser comparado com o de outros programas relevantes quando possível.

6. Impacto sobre a comunidade: Deve ser medido e avaliado o impacto do programa sobre a comunidade, de maneira apropriada à missão do programa.

7. Desempenho financeiro: Dependendo dos arranjos institucionais, informações sobre o desempenho financeiro do programa, como custo por aluno e retorno sobre o investimento (em termos de tempo, esforço e financiamento) deve ser disponibilizada.

8. Impacto do Programa: Esforços regulares devem ocorrer para obter avaliações das organizações para as quais os indivíduos estão sendo formados e/ou treinados. Os resultados desses esforços de avaliação devem ser utilizados de maneira a ajustar a atividade do programa de formação e treinamento no sentido de melhorar sua efetividade e assegurar boas respostas.

    Todos os critérios são novamente apresentados a seguir, agora com indicações do nível possível de cumprimento na forma de escala Likert.

IMPORTANTE: os indicadores devem ser utilizados como indicações; não se trata de regras ou medidas objetivas e precisas de critérios. Podem existir outros indicadores do nível de cumprimento. 

    A escala Likert pode ser utilizada para auto-avaliação de seu instituto ou programa, e como um início de um programa de melhoramento de qualidade. Os seguintes itens podem ser considerados:

Com a ajuda dos envolvidos, responda as seguintes perguntas:

1. Com relação a sua missão, que critérios não são aplicáveis e por quê?

2. Se não tiver os recursos para uma avaliação completa de qualidade, selecione os critérios que sejam mais importantes para você e os envolvidos. 

3. Para sua missão, que nível deve ser obtido ao menos em um critério?

4. Para sua missão, que outros critérios de avaliação devem ser considerados?

Responda as seguintes perguntas: 

5. Avalie sua instituição/programa de acordo com cada um dos critérios selecionados. Como justifica essa avaliação? Assegure-se de que ela seja baseada em evidências objetivas.

6. Em que critérios que o desempenho está abaixo da meta estabelecida? Quais são as possíveis causas pelo desempenho abaixo da meta?

7. Que medidas devem ser tomadas para melhorar o desempenho em cada um dos critérios?

            Em consulta aos interessados: 

            8. Decidam sobre que ações devem ser tomadas e comecem seu planejamento. 
          

            9. Implementem as ações como foram planejadas. 
          

           10. Avaliem os resultados de suas ações com regularidade e, quando necessário, adotem outras medidas.

Medindo Padrões de Excelência (inglês)

John-Mary Kauzya, Dr.
Chief, Public Administration Capacity Branch
Division for Public Administration and Development Management
United Nations Department of Economic and Social Affairs
Room DC2-1742
New York, N.Y. 10017
Phone: (212) 963-1973
Fax: (212) 963-2916
Email: kauzya@un.org

ou

Almaz Atnafu WOLDEKIDANE, Ms.
Senior Governance and Public Administration Officer
Division for Public Administration and Development Management
Department of Economic and Social Affairs
Room DC2-1740
New York, N.Y. 10017
Tel: +1-917-367-9994
Fax: +1-212-963-2916
Email: almaz@un.org